O onima koji žele letjeti s orlovima

piše: Jakov Urbanke, HSM

Prema nekim procjenama, više od pola zaposlenih u Hrvatskoj radi u obiteljskim tvrtkama. Velik broj tih tvrtki osnovan je ranih 90-ih godina i najčešće su ih osnovali ljudi u tridesetim godinama, odnosno ljudi koji su danas već duboko “zagazili” u svojih šest desetljeća života. Kod gotovo dvije trećine takve tvrtke nije realiziran ili barem započet proces tranzicije poslovanja sa osnivača na novu osobu. Najčešće su to nasljednici (djeca), ali se neki osnivači odluče na mjesto direktora postaviti vanjskog profesionalnog menadžera ili nekog od postojećih zaposlenika koji se posebno istaknuo i ima želje i volje upustiti se u vođenje tvrtke.

Godine rade svoje. Vrlo često se takve tvrtke nalaze u velikim problemima radi izvanrednih okolnosti ili im jednostavno ponestane svježih ideja pa s vremenom nestanu sa tržišta. Propast najveće obiteljske kompanije s naših prostora svi smo gledali na televiziji, a male tvrtke propadaju kako su i radile – tiho i van pozornosti medija.

U nekim, (pre)rijetkim situacijama, ipak dođe do tranzicije uspješnog poslovanja i tvrtka krene dalje s nekom novom energijom.

Znam dvije stvari:

• Nisam još upoznao osnivača koji se potpuno pomirio sa odlukom o prodaji tvrtke koju je dobar dio života gradio i koji više uživa u zaradi od prodaje nego što bi uživao u promatranju tvrtke koja dalje razvija njegova djeca.

• (ovo je izuzetno bitno) Nisu sva djeca dobri kandidati za vođenje firme, a niti svi roditelji spremni na prepuštanje firme

Našu obiteljsku tvrtku HSM osnovali su Blaženka i Aladar, roditelji mog brata Juraja i mene početkom 90-ih godina prošlog stoljeća. Proces tranzicije upravljanja formalno smo započeli sredinom 2016. godine, ali smo o njemu počeli razmišljati i koju godinu ranije. U tom trenutku smo brat i ja bili u ranim/srednjim tridesetima, a roditelji u ranim šezdesetim godinama.

Proces tranzicije upravljanja s prvom generacijom obitelji bio je uspješan i kod nas je formalna tranzicija napravljena. Roditelji su se povukli iz vodstva tvrtke dok smo operativno poslovanje preuzeli brat i ja. Juraj je tu igrao ključnu ulogu, posebice u profesionalizaciji tvrtke. Proces tranzicije je bio uspješan. Zahtjevan i težak, ali nešto smo iz njega naučili.

Profesionalizacija, vlasništvo i utjecaj obiteljske tvrtke na obitelj/i

Pored iste tranzicije upravljanja (osnovnog prepuštanja upravljanja obiteljskom društvima djeci ili nekoj drugoj osobi), tri teme su jako važne.

Prva je profesionalizacija poslovanja. Tvrtka se priprema na novi način upravljanja koji je često dosta drugačiji od dosadašnjeg. Većina obiteljskih biznisa, koje i dalje vode osnivači, vode se na sličan način – osnivač/direktor ima izravnu vezu sa svim odjelima poduzeća, a česti su primjeri i da osobno odlučuje o svim važnim detaljima (na primjer: pregovara izravno sa svim glavnim kupcima, vodi glavnu riječ u svim razgovorima za posao, osobno bira strojeve u pogonu i sl.), što ima smisla kada je u firmi desetak zaposlenih, a nešto manje u firmama sa stotinu ili čak više zaposlenih.

To dovodi do dva problema… Prvo, za takav način upravljanja potrebna je ogromna količina vremena, znanja i resursa koje osnivač ima dok nasljednici često neće imati. Drugo je možda i važnije. Pitanje je kako objektivno procijeniti učinak voditelja prodaje (koji ne odlučuje u najvećim prodajama pa ne može biti odgovoran za prodajne rezultate), voditelja HR-a (koji ne odlučuje koga će se zaposliti pa ne može biti odgovoran niti za to koliko će vam biti neki novi zaposlenici dobro uključiti u tim) i voditelja proizvodnje (koji ne bira osobno strojeve pa ne može biti odgovoran za rokove i kvalitetu isporuke)?

Osnovna ideja profesionalizacije je u definiranju profesionalnog menadžmenta s pripadnim vlastima i odgovornostima koje će podržati tvrtku u daljnjem razvoju.

Druga je prijenos vlasništva poduzeća. Nekih pravila ovdje nema… Neki osnivači odlučuju dio vlasništva ili ga cijelo pokloniti ili prodati nasljednicima. Neki će raditi razlike među djecom pa će, recimo, veće udjele dati nekom djetetu (na primjer, onima koji već aktivno sudjeluju u radu tvrtke), dok će neki dati svima jednako. Netko će odugovlačiti s odlukom dok za nju nije prekasno, po ključu “lako će se oni dogovoriti”. Ova tema je prekompleksna da bih davao konkretan savjet na koji se pristup odlučiti. Ono što ipak mogu savjetovati je da se s odlučivanjem krene čim prije. Puna je zemlja praznih nekretnina i praznih proizvodnih pogona gdje se djeca ipak nisu uspjela toliko lako dogovoriti.

Na kraju, kao treća tema, dolazi utjecaj obiteljske tvrtke na obitelj/i. Tu pričamo o dvije obitelji. Onoj u kojoj je nasljednik rođen i nije ju birao, a drugu koju je sam birao. Odnosi među članovima obitelji, koji su uključeni u rad obiteljske tvrtke, imaju neku specifičnu dinamiku. Iako se članovi obitelji često vide (jer skupa i rade), obiteljske teme često su sporedna tema u odnosu na posao. Često se sukobi i “kiseli” pogledi presele sa sastanaka u firmi na obiteljske ručkove. Ili sa obiteljskih ručkova u firmi. Ni jedno ni drugo nije dobro. Druga obitelj je nova obitelj, onu koju sami biramo, to jest supruga i djeca. Vođenje obiteljske kompanije, osobito u procesu tranzicije i profesionalizacije, jako je zahtjevno i bit će potrebno puno odricanja te potpore i razumijevanja nove obitelji.

U situaciji kada se radi tranzicija, roditelji i djeca “vuku” na svoju stranu, teško je očekivati ​​idiličnu situaciju. Biti će svađa i sukoba pa bi se situacija u obitelji u nekim trenucima mogla pogoršati. Bez obzira na sve, svi trebaju biti na istoj strani s istim ciljem – daljnji rast i razvoj poduzeća.

Kada pričamo o tranziciji poslovanja u obiteljskom biznisu, pričamo o tri uloge – osnivačima (roditeljima), nasljednicima (djeci) i zaposlenicima. Za uspješnu tranziciju potrebno je međusobno razumijevanje i osnivača i nasljednika i zaposlenika. U konačnici, svi ćete ili uživati ​​u uspješnoj tranziciji ili patiti u neuspješnoj.

Pišem ovo iz jedine perspektive koju poznajem – perspektive nasljednika i njima je prvenstveno namijenjena. Posebno onima koji trenutno razmišljaju o uključenosti u obiteljski posao, a možda pomognu i osnivačima bolje shvatiti nasljednike.

Krenimo s onima od kojih je sve počelo – osnivačima obiteljskih firmi.

Oni koji žele letjeti s orlovima (osnivači poduzetnici)

Osnivači poduzetnici – uvijek streme prema visinama i novim izazovima. Kada pričam o osnivačima poduzetnicima koji su pokrenuli svoje poslove prije dvadeset i više godina, mislim na one o kojima se najmanje priča, a kojih je najviše. Oni koji su pošteno i marljivo radili pa su s vremenom izgradili lijepe poslove – manje obrte ili tvrtke sa stotinama ili tisućama zaposlenih. Svi oni imaju moje apsolutno poštovanje. Sve što dalje pišem, pišem otvoreno i bez loše namjere.

U znatno pojednostavljenoj verziji postoje dva tipa direktora – poduzetnici i menadžeri. Poduzetnicima je glavni fokus inovacija, dok su menadžeri orijentirani na unaprjeđenje postojećih procesa i usluga.

Većina osnivača (svi koje sam upoznao, ali moguće da negdje u svijetu postoje i drugačiji) spada u prvu kategoriju – osnivača poduzetnika. To je specifična sorta ljudi. Bog svima jednako daje. U jednu ruku nagradio ih je s talentima koji su rijetki (uvijek se “dočekaju na noge”, kreiraju uspješne nove poslove i smišljaju stotine ideja i privlačnih vizija), dok ih je zakinuo s nekim vrlo uobičajenim (da napravi zapisnik sa sastanka, ne “ sruše” budžet u prvoj tjednu godine i da se suzdrže od dijeljenja te iste privlačne vizije svojim suradnicima debelo van radnog vremena ili vikendima).

Tvrtke nastale u nepredvidljivim vremenima, u svojih dvadeset ili trideset godina poslovanja, prošle su kroz pokoju krize, a često su ih od propasti dijelili trenuci. Zbog toga, osnivači nikada nisu do kraja smireni. Očekuju od zaposlenih da dijele njihovu brigu, što se najčešće ne događa pa su još manje smireni. Često ćete pomisliti ili reći – “Da barem ovaj ključni kupac nastavi naručivati ​​bar još godinu.” ili “Da ovaj naš direktor prodaje ostane još koji mjesec”. Pitanje je kako ćemo dalje ako kupac prestane naručivati ​​ili direktor prodaje ode.

Osnivači poduzetnici znaju razmišljati o budućnosti i često stvaraju velike količine dobrih ideja. To ih potpuno i iskreno zabavlja. Ali ideja nije dovoljna. Realizaciju ideje treba isplanirati, a to ih toliko ne zabavlja. Zbog toga većina dobrih ideja ne dođe do realizacije. S druge strane, većina nasljednika neće biti poduzetnici, ali mogu biti učinkovitiji menadžeri. Nasljednici će se ideje, kada se one pojave, lakše pretvoriti u djelo.

Ako tranzicija uspješno prođe, osnivač će uvjerljivo najgore proći – izgubit će ono što mu je bio glavni smisao života i činio dobar dio njegova identiteta. Iz nekog neobjašnjivog razloga, često će “preko noći” degradirati i njegova prirodna simpatičnost i smisao za humor. Dojučerašnji najbliži suradnici prestati će ga pozdravljati toliko prijazno i ​​grohotom se smijati svim njegovim šalama.

S druge strane, ako tranzicija bude uspješna, osnivač će i uvjerljivo najbolje proći – prebaciti će teret vođenja posla na nekog drugog, na miru uživati ​​u mirovini i zadovoljno iz prikrajka promatrati kako se njegova tvrtka dalje razvija. Prema mom mišljenju, proces tranzicije gotov je tek kada osnivači prestanu redovito dolaziti u tvrtkusudjelovati na sastancima sa zaposlenicima i na bilo koji način donositi odluke vezane uz svakodnevno poslovanje.

Idemo sada na glavni razlog za nasljednika zašto se ne uključiti u obiteljsku tvrtku. To je povratak (ili neodlazak) osnivača iz firme. Iako kod osnivača postoji iskrena želja da se transfer poslovanja napravi, najčešće će se “zapinjati” upravo na njemu. Razloga je tu više. Rekao bih da je najvažniji taj da osnivači zapravo ne žele otići iz tvrtke. Čak i ako naprave čvrstu odluku da odu, lako će se pokolebati i početi sve češće navraćati u tvrtku ili čak potpuno prekinuti tranziciju i vratiti se na čelno mjesto tvrtke.

Pokolebati ga može puno toga – nekada je to čista dosada, možda osjećaj da tvrtka ne ide u pravom smjeru (prikrivena dosada) ili mišljenje da bi tvrtka neku priliku bolje iskoristila da je on i dalje vodi (još jedna prikrivena dosada). Slobodno vrijeme u mirovini teško je popuniti nekome tko je radio od 8 do 16 sati, a kamoli nekome kome je posao ispunjavao sve misli svakog trenutka zadnjih dvadesetak ili tridesetak godina.

Osnivači u mirovini

Do jučer na telefonu barem deset sati dnevno, a danas spokojno uživaju u zalasku sunca i pogledu u more. Slika u koju su povjerovali milijuni nasljednika. Pa je pokazujem i tebi da ne uđeš u tužnu statistiku.

Dati ću tri primjera koja mi prva “padaju na pamet”.

Primjer 1.

Jedan kolega je zajedno s bratom preuzeo vodstvo manje obiteljske proizvodne kompanije koju godinu nakon fakulteta. Vrlo brzo se otac kompletno povukao iz posla. Napravili su neke dosta važne iskorake – optimizirali su procese, uveli metrike za mjerenje učinkovitosti i profitabilnosti, dogovorili neke nove poslove i slično. Tvrtka se, barem promatrajući izvana, razvijala u dobrom smjeru. Jedan dan se otac bez najave vratio, preuzeo kompletno poslovanje iu tjedan dana vratio poslovanje na “tvorničke postavke” od prije pet godina. Razlog povratka je bio “ne sviđa mi se kako firma danas izgleda”. Što je bio povod, vjerojatno se ne sjećaju ni osnivač ni nasljednik… Možda gubitak nekog kupca, možda nešto drugo. Nije niti važno. Ne znam što je bilo s firmom, ali kolega je otišao iz obiteljske firme i sasvim se dobro snašao. Vodi razvojni tim u jednoj globalnoj IT firmi, dobro živi od tog posla, ima sina Jakova (što je uvijek dobro) i lijepo mu je. Vjerojatno ni ne pomišlja da se ikada vrati u obiteljsku firmu.

Primjer 2.

Jedna kolegica se isto uključila u obiteljski posao. Veća tvrtka koja se bavi proizvodnjom vezano uz građevinu. Što bi se reklo, vrlo muški sektor. Prebrodila je puno problema i na kraju preuzela poslovanje firme, ali nikada potpuno. Dobila je slobodu pokrenuti nove programe pa su brzo postali apsolutni lider u jednom premium segmentu u regiji, a počela je otvarati i neka tržišta u (širem) inozemstvu. Za ozbiljne iskorake za koje je osjetila potrebu nije dobivala potporu – npr. isključenje proizvoda iz ponude koji se nikako ne uklapaju u portfelj i zahtijevaju bitno više posla nego što se na njima zaradi. Na kraju se umorila od višegodišnjih stalnih uvjeravanja i napustila kompaniju. Pokrenula je novi (vlastiti) posao. Ne sumnjam da će se dobro snaći.

Primjer 3.

Za kraj jedan pozitivan, makar kada bolje pogledate ni gornji nisu toliko negativni. Jedan kolega se uključio u obiteljski posao već nakon što je koju godinu proveo u korporaciji, vratio se u obiteljski posao (ovdje je to bio jedan veći distributer). Nakon par godina povuci-potegni principa, po kojem se otac više puta povlačio iz posla pa za koji tjedan ili mjesec ponovno vraćao (i vraćao stvari na “tvorničke postavke” kao u prvom primjeru) kolega je odlučio promijeniti strategiju. Počeo je aktivno smišljati stvari za raditi da oču okupira vrijeme. Koliko je kolega bio dovitljiv, toliko je otac bio poduzetan i učinkovit. Ne znam koje mu je sve projekte smislio, ali sjećam se da je jedna bila izgradnja obiteljske kuće (koju je otac izgradio u rekordnom roku, mislim da se tu pričalo o dva ili tri mjeseca). Na kraju mu je našao mjesto u njegovom omiljenom sportskom klubu, što je kolegi dao toliko vremena da napravi promjene koje je zamislio napraviti.

Odluka o odlasku u mirovinu nije laka. Mnogo je stvari o kojima treba razmisliti prije donošenja konačne odluke. Par mojih savjeta za osnivača:

Razmislite želite li uopće otići iz tvrtke. Tvrtka je Vaša i Vi ste je stvarali. Potpuno legitimno je da odlučite da ne želite otići, ali je bitno iskomunicirati nasljednika. Princ (uskoro kralj) Charles je znao i odlučio čekati. Možda tako naprave i Vaš sin ili kćerka. A možda odluči otići negdje d