Kapaciteti voditelja: Prepoznajete li se kao transakcijski ili transformacijski vođa?

Napisao: Edvin Jurin, konzultant za poslovni razvoj i komunikacije, Ecovit 1989

Kada govorimo o liderima, udruga nas upućuje na tri pojma: viziju, strategiju i politiku talenta (politika talenta) ili čitaj: ljudskim resursima. Pretočimo li to u slikovit jezik pomoraca: vizija je luka u koju treba uploviti, strategija nacrtani kurs, a politika talenta – izbor posade i odnosi s njom da stignemo i uplovimo u željenu luku bez većih oštećenja broda.

Da nam se ne dogodi u izravnom ili neizravnom smislu sindrom ‘pobune posade na brodu Bounty’ ili tiho odustajanje, tj. odrađivanje radnih zadataka u vidu pasivnosti, klimanja i površnog odnosa prema svemu. Ne znaš što je gore. Kad govorimo o temeljnoj razlici između lidera i menadžera, vrijedi ona stara da menadžeri provode ono što lideri zamišljaju. Možda je prejednostavno, ali zato je svima razumljivo.

Ključna je kultura

Kako identificirati ‘lidera’? Prema kapacitetu vođenja. Pri tome se pojmovno značenje ‘kapacitet vođenja’ odnosi na strukturu, a ne na objekt ili temu našeg razmišljanja, dakle ne na ono o čemu razmišljamo, već na način na koji o tome razmišljamo.

U biti, sve se može svesti na pojam – kultura poslovanja. Relevantni su lideri, prije svega, kreatori i isporučitelji kulture kompanija i svih njihovih sastavnica kao i kulture samih djelatnika. Prema Merriam-Websterovu rječniku, pojam ‘kultura’ odnosi se na ‘skup zajedničkih stajališta, vrijednosti, ciljeva i prakse koji karakteriziraju instituciju ili organizaciju’. Vizija, strategija i politika prema talentima samo su izvedenice kompanijske kulture. Tržišnu kompaniju u domaćoj i međunarodnoj areni možemo, dakle, shvaćati kao poslovna kulturna nadmetanja.

Preduhovno za konkretni svijet biznisa? Riječi moga dobrog znanstvenika, dugogodišnjeg regionalnog direktora poznate multinacionalne kompanije, koji se nakon jedne od mnogih uzastopnih reorganizacija svoje kompanije našao u neobranom grožđu u novostrukturiranom, da ne kažem na brzinu sklepanom, upravljačkom timu za dio jugoistočne Europe i dio sredozemnih zemalja, to jasno opovrgavaju :

– Morali smo doslovce ponovno učiti i spoznavati različite kulture pojedinih tržišta i načina ponašanja timova koji na njima rade da bismo u novom organizacijskom ustroju uskladili vođenje i poslovna djelovanja – rekao je mi je.

Toliko o tome kad se skine sveti gral s učestalih, prividno racionalnih, organizacijskih redizajna sustava poslovnih divova, koje doživljavamo boljim od onoga što su u stvarnom životu. Stoga je pitanje identiteta lidera primarno pitanje osobnih, prije svega mentalnih kapaciteta, a ne prvi kompetencija, tj. naučeno i prihvaćeno znanje i know-howa.

Jedan od ključnih mentalnih kapaciteta je ‘smisao za hitnost’koji je u istoimenoj knjizi detaljno pojasnio autor John P. Kotter, a koju je Lider proročanski objavio u svojoj biblioteci još 2009. godine. Riječ je o, citiram, ‘prepoznatljivom stajalištu i osjećaju koji ljudi navode na to da iskoriste prilike i izbjegnu opasnost, da se već danas postigne nešto važno i da neprestance odbacuju nevažne aktivnosti kako bi radili brže i učinkovitije već danas’.

Prvo srce, onda um

Imajući iskustvo u raznim industrijama iu raznim poslovnim okružjima na mnogim što liderskim, što menadžerskim pozicijama – za smisao za hitnost držim ključna tri važna pokretača. To su empatija, emocije i energija. Empatija nam pomaže da osjećamo širu pulsiranja, tj. sociološke i kulturne trendove u okružju, kao i signale koje nam odašilju naši suradnici, emocija da se prema svemu, posebno prema krajnjim korisnicima i suradnicima, odnosimo iskreno toplinom na način da i empatija i emocije isprepleteni sinergijski stvaraju i energiju hrane, neophodnu za što dosljedniju isporuku liderske vizije putem strategije. Kako postići?

Kotter preporučuje: ‘Ciljajte u srce, jer veliki vođe su oni koji osvajaju srca i umove drugih.’ Primijetio si redoslijed – prvo srce pa razum. Takve hitne taktike usmjerene u srce, objašnjava, imaju pet ključnih značajki.

Prvo pažljivo su oblikovana ljudska iskustva. ostalodjelotvorna, neodoljiva ili pak dramatična osjetilna iskustva koja primjereno snažno djeluju na naše emocije, a ne samo na naš način razmišljanja. Trećeiskustva zbog kojih ljudi osjećaju da bi usprkos teškoj situaciji kriza mogla biti sreća u nesreći. Četvrto, iskrena i prava iskustva ne moraju se objašnjavati. Ne radi skrivanja ili manipulacije. Već da se izbjegne da se izrijekom kaže ono što je teško reći, a što je drugoj osobi teško razumjeti, a ne treba se reći. Petoiskustva koja nas vode da proširimo svoje kognitivne horizonte i emocionalno prihvatimo ciljeve koji se ne mogu suzdržati status quo.

To nam otvara prostor da kao lideri razumijemo okruženje u kojem djelujemo u holističkom interaktivnom okviru, na temelju kojeg kreiramo svoj sadržaj u obliku proizvoda i usluga te ga prezentiramo u svim formatima i na svim platformama onima koji stvaraju sadržaj i, naravno, najvažnije – krajnjim korisnicima .

Kreatori ili izvršitelji

Tako dolazimo, kako upućuje politički znanstvenik James MacGregor Burns u knjizi uzmi petersa ja Roberta H. Watermana ml. ‘U potrazi za izvrsnošću’ do tzv. transformacijskog vodstva, koje se temelji na potrebi za smislom i koje stvara institucijsku svrhu za razliku od najčešće stereotipa transakcijskog vodstva, koje se utapa u dnevnoj operativnoj džungli ne dižući glavu, odnosno um, od razine radnog stola.

Da se ne bi pogrešno shvatio, transformacijski lider također se zanima za pojedinosti, ali drugačijeg tipa – on je usmjeren na to kako postati oblikovatelj vrijednosti i kreator smisla, zanima se kako što uspješnije, kako kaže Burns, steći vještine pedagoga, mentora ili lingvista, postajući, slikovito rečeno, istodobno i istinski umjetnik i istinski izviđač.

Za takvog lidera nijedna prilika i forum nisu nevažni ili publika premlada. I tu, dodajem, ako stvari dobro postavimo i